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导读：曾经看到过一个数据，技术转[管理](http://www.blog2019.net/tag/%E7%AE%A1%E7%90%86?tagId=273)的成功率不到7成，也就是说好不容易在职场中拼杀突围，获得了晋升机会，10个人里至少有3 个人没能完成技术转管理的“惊险一跳”。本文整理自黄哲铿老师在“CSDN学院”的分享，原题为《从技术到管理，你必须迈过的九道坎！》，以下内容根据速记稿整理：
大家好，感谢CSDN学院的邀请，今天我给大家分享技术转管理相关话题，也就是，从技术到管理，容易踩的9个“坑”。最近，“职场35岁现象”大家讨论得比较多，再加上今年互联网寒冬，许多做技术的同学都很担心，互联网公司“杀死”中年人的现象会发生在自已身上。
其实，年龄跟职场竞争力是没有直接关系的，许多35岁以上“技术+管理”的同学，仍然是各大互联网公司的中流砥柱，活得都很好。有职场竞争力的人，发展空间都不会受限。
我也是做了10多年JAVA开发之后，开始负责技术团队的管理工作，在1号店的时候，负责平台研发部、运维两个部门，将近200人的团队，这个时候基本就不coding了，但仍然会坚持学习一些新技术，以保持技术敏锐度，当然了，除了技术之外，业务知识、团队管理、运维、项目管理等方面也要持续不断地提升。
技术转管理一路走来，也踩了不少坑，如果说我有什么资格跟大家谈管理，大概是因为我犯的错比各位多一些而已。下面总结了技术转管理常踩的九个坑，跟大家一起来聊聊。
01.菜鸟心态，对管理者的“技术能力”认知不足
初做管理，容易出现菜鸟心态，其外在表现是：
1.“不写代码觉得不踏实，感觉失去核心能力，心里发虚。”
2.“管理太花精力了，没时间学习新技术，对职业发展很担忧。”
3.“做管理就要放弃技术，我该怎么取舍？”
4.“我技术越来越差，却要做很多架构评审，方案规划，感觉没有底气。”
菜鸟心态的根源是，没有搞清楚技术人员与管理者的“技术能力”的区别。
从能力定义上看，技术人员的技术能力，是技术实现的能力，即写代码、做技术实现类工作；而技术管理者的技术能力，是技术判断力，即这个新技术要不要引入、这个架构合不合理，这个项目落地有哪些方面的风险等等，要做出判断。
所以越是高级别的技术管理者，越不要跟技术人员比谁的代码写得好，因为技术管理者和技术人员的“技术能力”是不一样的定义。
技术判断力，听来说有点虚，我们举一个例子，阿里王坚博士，2009年春节后，带着一群年轻人在北京上地汇众大厦一间快要废弃的办公室里，写下了阿里云计算操作系统“飞天”的第一行代码。阿里云的提前布局，帮助阿里在云计算市场占有28.5%的份额，比第二名还高出了一倍，为阿里巴巴日后发展成为万亿帝国立下汗马功劳，在大家都不看好阿里云的时候，王坚一路坚持，这就是技术判断力。
02.缺乏管理思维，仍是技术思维
初为管理者，也普遍缺乏管理思维，外在表现为：
1.等着领导安排活干，不主动规划下阶段工作；
2.充当传话筒，发邮件喜欢FYI，没有思考；
3.用战术的勤劳掩盖战略的懒惰；
4.不替领导分忧，希望领导直接给出指令；
那么，什么是管理思维？管理思维其实是一种复杂性思维，包括：舍得思维、揪头发思维、系统性思维、最优解思维、用户思维、利他思维。
舍得思维。一舍一得之间，构成了一种新的思维模式，人生的轨迹也随之改变，改变思维模式，从一舍一得开始。
揪头发思维。“揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”。
系统性思维。是从整体出发，先综合，后分析，最后复归到更高阶段上的新的综合。具有整体性、综合性、定量化和精确化的特征。
最优解思维。所谓最优解，就是在规定时间、预算、资源下，多方对比，给出最佳方案。
用户思维。顾名思义，就是“站在用户的角度来思考问题”的思维，或者更广泛地说，就是站在对方的角度、换位思考。
利他思维。是从利他的角度，从有利于客户和员工的角度出发去思考，利他就是最大的利己。
03.替下属干活，让下属无活可干
替下属干活的管理者，管不住自已的手，外在表现：
1.“给你讲了半天还搞不懂，我自已做一小时就做好了，我自已来吧”
2.“你在想什么？我都替你想好了，你照着着就行了”
3. “这个项目的成功，主要是因为我的设计、我的项目管理、我的。。。”
会导致下属没有机会锻炼，不能够快速成长。
管理者要学会培养下属，方法如下：
1）跟员工一起定学习计划
在“员工发展计划”中制定学习计划
每个月检查计划执行情况
建立学习小组，形成氛围
2）指导员工学习的方向
建立导师和教练机制，共同成长
建立知识的技能图谱，指导大家学习
3）创造机会让员工在干中学
创造机会让员工实战，并加以指导
可控范围内，允许员工犯错
04.讲“义气”的大哥，无法公正客观
有的管理者，觉得“手下有人”了，走路就带风了，有了“当大哥”的感觉，要么工作完成甩手给下属，做甩手掌柜；要么开始江湖义气，不能够公正客观面对下属的问题。
这类管理者，要清楚：管理者主要两个工作：完成任务、培养下属。即完成组织布置的目标，这此过程中，借事修人，培养下属。
管理者的角色定位有三层含义：教练、裁判、领队。
教练：帮助建立觉察力、责任感、自信；
裁判：技术判断，规则制定；
领队：建立目标，引领方向；
培养下属方面，大部分技术管理者有天然障碍，因为技术能力强才做管理，特别容易出现“不放心”、“不放权”，所以下属总是培养不起来。这类例子在中国历史上比比皆是，最有名的例子是诸葛亮。
诸葛亮，他能力太强，身上的光环太多，“卧龙凤雏，得一人者得天下”，出山之后帮助刘备，把籍籍无名的蜀国形成三足鼎立。
刘备，个人能力上差太多了，除了会编草鞋，以及皇室血统好象没有什么特别强的能力。但是论管理能力，跟诸葛亮却有天壤之别，刘备在位时，蜀国忠臣良将云集，蜀国达到巅峰，可见刘备的管理能力之强。
刘备去世，诸葛亮全盘管理，兢兢业业、如履薄冰、鞠躬尽瘁、死而后已，每件事都自已干，不培养下属，导致“蜀中无大将，廖化作先锋”，不授权给将军。将军每次出征都是授予锦囊，将军的能力没有得到锻炼，诸葛亮去世后蜀国就没落了。
因此，管理者要清楚自已的角色定位：教练、裁判、领队。要给团队指方向、指出团队的弱点和错误、帮助下属成长。
05.不做“坏”人，纵容下属犯错
管理者，最忌讳做“老好人”，如果不指出团队和下属的问题，就不能及时纠正偏差。管理者的“心慈手软”最终会毁了团队。
培养下属的最高境界是“菩萨心肠，雷霆手段”，凶狠的狮子，在幼狮很小的时候，就把它们赶出狮群，让他们独自面对敌人，在搏斗中成长，雄狮则远远的站在一旁看着，幼师没有生命危险的时候，它们通常绝不出手。管理者在锻炼下属方面，应该向雄狮学习。
06.不敢扛事，明哲保身
管理者必须有担当，这是最起码的职业素养，凡事拿流程、规范做挡箭牌的领导者多半是没有担当的。
阿里十八罗汉之一彭蕾，曾经说过：“无论马云的决定是什么，我的职责就是让这个决策成为最正确的决策。”这体现的不仅是执行力，还体现了担当。
试想，马云的想法天马星空，并非每件事都具备可落地的条件的，反观彭蕾多年来的表现，临危受命掌管支付宝、打造蚂蚁金服金融帝国、出任Lazada CEO，无一不是硬骨头，如若缺乏担当，必定是无法坚持下去的，更别提成功了。
07.树立部门墙，建立“独立王国”
对于管理者来说，共赢、贡献整体，是非常重要的，万万不可树立部门墙。树立部门墙的行为外在表现是：
1.“我们的接口测试都通过了，你调不通是你的问题。”
2.“这次项目延期，主要是产品的问题。。。还有测试的问题。。。还有运维的问题。。。”
3. “我查过了，不是我们的问题，这个事我们不管。”
管理者要经常，揪头发，看看上级领导、公司的战略方向，在确保公司大利益前提下，有时候要牺牲小我。
08.七分做，三分讲
作为理工科出身的技术人员，内心总是有一种根深蒂固的想法：talk is cheap,show me the code。这个想法没错，但也不完全对，尤其当你作为一名管理者，如何让你团队的成绩，让领导知道，让公司知道，是非常重要的。
“秀”，在一定程度上，能够帮助公司、领导、同事，了解你团队的情况，给团队争取到更多的资源，避免不必要的误会。
如何汇报，是非常讲究的。对于一般社区的演讲，通常以演绎、故事为主，辅以情感交流。公司内部的汇报演讲，通常一半情感一半逻辑，偶尔有一些幽默。对于高层的汇报，通常以数字、逻辑为主，慎用幽默，通常时间都很短。
09.“纯”管理，丢掉技术和业务
技术管理者并非“纯”管理，主要工作包括：技术选型、代码评审、项目管理、产品规划、团队士气提升等等，这些工作对于技术管理者来说，是不能放松的。
不同级别的管理者，角色定位是不一样的：
基层管理。是强有力的执行者，主要是执行上级交代的工作，自已仍然承担一些一线技术实现类工作。
中层管理。是八面玲珑的大管家，公司的夹心层，向上承接高层的指令，对下负责指导基层管理者，进行项目落地工作，兼顾管理、执行。
高层领导。是精神领袖，在大公司的话，通常是创始人或高管级别，对于基层员工来说，通常只有在年会上有机会碰到高层管理者，他们是神一样的存在，更多是一种企业精神的象征，制定最高级别的战略，较少参与一线项目的落地执行。
10.技术管理者应该如何修炼？
技术管理者究竟应该如何修炼？《礼记·大学》记载：“古之欲明明德于天下者…心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”说的是一个人想要成就一番事业，要遵循的：正心、修身、齐家、治国、平天下的修炼路径，对技术管理者也是适用的。
