致我们的股东、客户和员工：
我们在Amazon.com做出的许多重要决策都可以通过数据。有一个正确的答案，错误的答案，更好的答案或更糟糕的答案，数学告诉我们哪个是哪个,这些是我们最喜欢的决策。
开设新的履行中心就是一个例子。我们使用现有履约网络中的历史记录来估算季节性峰值并为新容量建模替代方案.我们会考虑预期的产品组合，包括产品尺寸和重量，以确定我们需要多少空间，以及我们是否需要设备更加“可分类”的物品或通常单独运输的大型物品。
为缩短交货时间并降低出站运输成本，我们根据与客户，交通枢纽和现有设施的距离来分析预期位置。定量分析改善了客户的体验和成本结构。
同样，我们的大多数库存购买决策都可以进行数字建模和分析。我们希望库存产品能够立即供客户使用，我们希望最小的总库存量，以便保持相关的持有成本，从而降低价格。
要实现这两者，需要适量的库存。我们使用历史购买数据来预测客户对产品的需求以及该需求的预期变化。我们使用供应商的历史绩效数据来估算补货时间。我们可以根据入站和出站运输成本，存储成本和预期的客户位置确定在我们的履行网络中产品的位置。
通过这种方法，我们在我们的屋顶下保留了超过一百万件独特商品，可立即供客户使用，同时每年仍可将库存调整超过十四次。
上述决定要求我们做出一些假设和判断，但在这些决定中，判断和意见仅作为初级合伙人发挥作用，繁重的工作由数学完成。
然而，正如您所期望的那样，并非所有重要的决定都可以在这个令人羡慕的，基于数学的方面做出。有时我们很少或根本没有历史数据来指导我们，主动实验是不可能的，不切实际的，或等于决定继续进行。虽然数据，分析和数学发挥了作用，但这些决策的主要原因是判断力。
正如我们的股东所知，由于我们的效率和规模使其成为可能，我们已决定年复一年地大幅降低客户的价格。这是一个非常重要的决定的例子，不能以基于数学的方式进行。
事实上，当我们降低价格时，我们会反对我们可以做的数学，这总是说明智之举就是提高价格。我们有与价格弹性相关的重要数据。通过公平的准确度，我们可以预测，一定比例的降价将导致销售单位增加一定比例。
除了极少数例外情况，短期内的成交量增加是为了支付价格下降的代价。然而，我们对弹性的定量理解是短期的。我们将了解本周和本季度降价的情况。但是，我们无法在数值上估计一直在降低价格将对我们的业务产生五年或十年或更长时间的影响。
我们的判断主义者坚持不懈地回归效率提升，并以较低的价格为客户扩大经济规模，从而创造了一个良性循环，从而在长期内导致更大的美元自由现金流量，从而带来更有价值的亚马逊网站。我们对Free Super SaverShipping和亚马逊Prime做出了类似的判断，这两者在短期内都是昂贵的，而且我们认为从长远来看这是重要且有价值的。
另一个例子是，在2000年，我们邀请第三方在我们的“主要零售” - 我们的产品详细信息页面上直接与我们竞争。为亚马逊零售和第三方商品启动单个详细信息页面存在风险。
善意的内部和外部人士担心它会蚕食亚马逊的零售业务，而且正如通常以消费者为中心的创新一样 - 没有办法事先证明它会起作用。我们的买家指出，邀请第三方进入Amazon.com会使库存预测变得更加困难，如果我们“丢失了详细信息页面”，我们可能会“卡住”我们的第三方卖家。但是，我们的判断很简单。
如果第三方可以为特定商品提供更好的价格或更好的价格，那么我们希望我们的客户能够轻松访问该优惠。随着时间的推移，第三方销售已成为我们业务的成功和重要部分。
第三方单位已从2000年销售总量的6％增长到2005年的28％，即使零售收入增长了三倍。
基于数学的决策具有广泛的一致性，而基于判断的决策得到了正确的辩论，并且至少在实践和证明之前都存在争议。任何不愿忍受争议的机构都必须将自己局限于第一类决策。我们认为，这样做不仅会限制争议，还会极大地限制创新和长期价值创造
我们的决策理念的基础在我们1997年给股东的信中提出，附上一份副本：
我们将继续不懈地关注我们的客户。
我们将继续根据长期市场做出投资决策，领导考虑不仅仅是短期的盈利能力或短期的华尔街反应。
我们将继续以分析方式衡量我们的计划和投资的有效性，以及那些无法提供可接受回报的投资，并加强对那些最有效的投资的投资。我们将继续学习我们的成功和失败。
在我们看到市场领导优势的充分可能性的情况下，我们将做出大胆而不是胆怯的投资决策。其中一些投资会得到回报，其他投资则不会，我们将在两种情况下都学到另一个宝贵的经验教训。
您可以指望我们将强大的量化和分析文化与愿意做出大胆决策相结合。在我们这样做的时候，我们将从客户开始并向后工作。根据我们的判断，这是创造股东价值的最佳方式.
杰弗里·贝佐斯
亚马逊创始人兼首席执行官
